耿峰：实战数字化制造|V课堂第27期

发布时间：2025-11-05 03:59:36 来源：云智核 作者：系统运维

6月23日，耿峰江苏省企业信息化协会总群迎来第27期“智造+V课堂”。实战数字本 期“智造+V”课堂邀请了青岛中集冷藏产业基地信息中心主任，化制他为大家奉上了主题为《实战数字化制造》的课堂精彩分享。

耿峰 青岛中集冷藏产业基地信息中心主任

嘉宾简介

2004年底加入青岛中集冷藏，第期入职时是耿峰系统管理员。2007年初开始接手IT管理工作，实战数字同年底部署服务器虚拟化，化制是课堂中国较早使用虚拟化技术的CIO之一。

有着多年IT管理和企业管理经验，第期近几年致力于数字化制造工厂的耿峰探索与实战。主持实施过ERP、实战数字CRM、化制PLM、课堂SRM、第期HR、服务器虚拟化、一卡通、条形码、数据防泄漏、桌面安全、私有云、数字化工厂、企业内控体系等项目。

演讲纲要

1.数字化工厂的场景

2.企业当前面临的外部环境

3.企业运营的挑战

4.企业生产管理现状

5.数字化工厂三要素

6.数字化工厂模型

7.数字化工厂成果

8.心得、体会

原文实录

大家晚上好，企商汇很高兴能在这样一个雨夜跟大家进行交流，首先很抱歉，一直想跟各位进行数字化工厂的探索，但是由于时间不凑巧，终于今天我们约上了，在一个青岛20度的季节里面，在这样一个雨夜，我将会把我这些年做数字化工厂的一些体验，跟大家分享汇报一下，欢迎大家批评指正。

拿到题目之前，我本来想是叫《数字化工厂那些事儿》，但是主办方觉得还是要有一个正式的名字，所以改成《数字化精益工厂实战》，讲到数字化工厂，首先我要讲一下这张图，这张图就是一张数字化工厂的业务场景。

首先每天工人来了，就应该知道今天要生产什么，生产多少，这就是我们的计划;以及在制造过程中设备的网站模板状态，大家会看到这张图画，它到底是正常工作的，还是预警的或者是停下来等待维修的状态;以及我们在制造的过程中各种统计，比如说我们产成品、部品、人员的等;还有就是每一个工序到底应该如何操作，也就是工艺指导;以及在制造的过程中工装和夹具的管理，以及生产是如何去防错。

最重要的是下面我们的物料是实时配送，也就是说我们的物料要匹配上面的生产计划执行情况，按需投物料，而非以前的云服务器提供商传统的领料模式;以及我们在制造过程中全面的质量管控。看到最上面那个图就是有一个类似于调动指挥中心的机构，由他来全局管控整个生产，这也是我们IT可以去实现自己价值的地方。如果我们将来能够构建这么一家机构，我们可以作为参谋本部一样地存在，我们也可以作为整个去整控制造全局一个存在。通过这张图大家都会了解到，一家数字化工厂到底是怎样的业务场景。

我们为什么要去做数字化工厂呢?其实到今天，企业面临了诸多的挑战，IT工作者也面临了更多的机遇，数字化工厂其实就是IT可以实现价值的关键点，因为这样一家庞大的工厂，它不是以前传统的设备、生产、质控等某一个部门可以做下来的，更多是在一个信息化的平台，借助信息化技术搭建构成的。

自2008年美国次贷危机以来，中国的制造业，以及全球的企业都面临着巨大的困境，发展到今天，其实有很多的说法，就是我们的中国经济已经进行了L型，已经到底了，可能会出现平稳运行，也有很多人说中国经济是V型，在这里我们不做评论，但是有一点不可否认，今天中国的制造业已经面临着及其残酷的严冬，传统企业面对市场，面对客户，我们的核心竞争里都遭受到了巨大的挑战，这两天著名的经济学家吴小波讲到，中国经济未来会有黄金五年，有三个依据，互联网的普及、消费的升级、以及供给侧的改革。特别是给企业带来了大量的利好，我觉得这个说法也有很多的数据和政策的支持。但是不管怎么样，现在企业还是在一个很艰难的时期，这个时候，我们的信息，资源，更需要有这么一个平台进行高效地整理和计算。

大家再来看一下，企业运营的现状，我相信大部分的传统企业都是从订单开始，从客户开始，经过整个的销售接单、计划准备，物料供应、生产控制，最终是把产品交付给客户，把我们的应收收回来，把应付的付掉，就完成了整个的全价值链的生产制造。但是实际上由于我们进行了大量的管理信息化的部署，造成了很多的孤岛，以至于很多的数据都无法支撑我们的管理决策。那么更多地大家都是依赖于传统的，依赖于我们的经验，依赖于我们的管理序列的高低，也就是传说中的屁股指挥脑袋。

大家再来看一下我们企业经营内部的一些瓶颈，但凡制造业都会面临这样的问题，比如说设备坏掉了，在制造过程中有大量的非合格品，以及工单的变化，大量的决策。我们看到上面这艘船虽然在大海里面航行的很稳，但是你看不到大海下面的各种危险，讲到这儿，我就会讲以前经常讲的故事，其实现在传统制造业里面大家的通讯方式更多还是用对讲机，因为在制造现场，对讲机的确是唯一真实有效的一个通讯工具，所以如果你有一部对讲机，你会经常在对讲机去听到你生产管理的现状，你会听到要料的，要人的，要你设备维修的。要种种。所以其实这个他体现的就是我们在制造管理过程中，我们信息传递的不通畅，以及信息的高度延迟，正是因为这些信息的延迟造成了生产效率的低下，造成了质量的问题，造成了无法完成客户的满意度。最重要的是造成了大量的生产的浪费，以至于生产成本居高不下，其实在中国的制造业，制造过程是一个完全的黑匣，信息化系统是无法延伸到这个环节中去的。

前面讲了一堆的吐嘈，一堆的瓶颈，到底数字化工厂能给我们带来什么呢?能带来什么样的变化?

大家请看下面这张图，这张图充分地告诉大家，数字化工厂管理能带来如何的变化，也就是后面的透明化，时时化，精细化，自动化，数据化，可视化，我们称为六化齐飞，我们再来逐项看每一项的指标，首先来讲，他让我们的仓储管理，数据，由相对滞后变为准确及时，大家做信息化工作这么多年，都应该明白，其实采购和仓储实际上都是非常突兀的矛盾，为什么?因为采购员看到的库存，它不敢去相信，因为我们在做数据核销的时候，是需要时间的，无法做到数据精确到分秒。举一个例子，比如说我们钢卷的参管员看到了，在ERP的库存里面有5个钢卷，实际上实物可能是有两个，那三个哪儿去了，也不是被偷掉了，因为他们还没有做完实物的核销，所以这个数据是不准了，所以其实我们这些管理信息化往往数据我们自己都不敢相信，为什么?

因为大家都明白，其实我们今天很成熟财务模块，我们看到的成本，你不月结，实际上你看不到这个月到底是亏与赚，第二个可以让我们仓库的物料存放由以前的模糊杂乱变得更加地透明和规则，就是说我们在导入条形码，或者二维码或者RFD可以让我们物料的存储通过更加通过标准化的容器完成。最重要的一块，我们的生产任务，由以前的人工分配变为现在的自动化分配或者是半自动化的分配，因为大家都知道，以前我们生产任务的下发是由大日程演化为中日程，由中日程转变为每天我们车间计划。每天可能生产部经理说今天我要做多少个，信息会通过层级传递到操作工，这个完全是根据人为的经验去拍脑袋去实现的，中间会造成大量的管理失真，数字化工厂可以根据我们历史生产的这些现状，然后自动推展出我们今天应该做多少，应该做多少个，最重要的是我们的现场管理的颗粒度，由以前的按天转变成现在的按分钟和秒。

大家都知道，以前如果企业是分三班或者两班，每个班长都有一个交接日记，可能是一个很烂的日记本，大家做了很多的记录，班长之间交接什么，就交接这个本子，这些数据可能由专门的统计员把它录到系统里面去，录到excel表或者录到ERP里面去，它的数据的滞后性基本上都是很的，数字化工厂因为大部分是自动化或者半自动化的采集，所以可以精确到分钟和秒，而且这种采集模式由以前的手工填写，手工录入可以变成快速地扫码或者快速地用APP，或者去读我们的光栅，去读我们的计数器，去读我们的PLC，它的正确率会更加高。

做生产管理都知道，我们经常会在现场见很多的看板，比如安全的看板，文化的看板，精益生产的看板。以前这些看板大部分都是我们手工去发布的，打印一些纸质的文字粘贴上去，所以如果你经常去看制造业现场，你发现看板更新极为不及时。数字化工厂我们可以导入电子看板，电子看板它可以让我们的信息及时地搜集上来，及时地推到现场中去，所以它是一个动态的展示，而不是以前人手动地去更新，最重要的是我们数字化工厂中，让我们的责任追溯由以前的困难模糊，变得更加清晰正确，因为在数字化制造的过程中，每个环节基本上都可以实现这种在线或者是自动化采集，哪个环节出了问题，可以在结点把数据回溯，我们可以更加清晰正确地找到到底是材料，设备，工艺的问题。

我们大部分的设备，我讲了是大部分的设备管理，它就会由以前的纸质的统计变为online的状态，现在车间设备通过PLC，通过这种互联网模块的联网，我们可以去把做成在线的，它的状态以及能源的消耗，以及维修的频次，每年维修的成本，我们都可以统计出来，来年再去采购这个设备的时候，我们就可以用这样的参数去衡量了，到底要不要再去买这样的装备。还有一点就是，可以实现TPM的数字化，它的数字化可以让信息及时地传递，就是说这个设备可能在亚健康状态的时候或者刚报警的时候，可能我们的设备维修工就可以***时间接受到来自机器自身的报警，提前预判问题和解决问题，避免停线，数字化工厂对老板最有价值的是下面这两项。就是说我们的统计分析可以按不同的时间，机种，生产线等多个角度进行对比分析，自动化有了这些数据，可以对我们的制造过程进行有效地去评估。然后通过这些数据去发现我们生产线中它的频率，然后去改善，通过改善实现我们的线频。

大家知道真正高效的工厂是一直不停地流动下去，但凡管得不好的，像停工待料，设备故障，人员缺失种种问题都会困扰着你生产线地运转，在这一点上不得不提丰田的精益制造，我以物流为例，他们讲过，就是说物流的***境界是你是一个百万富豪，你口袋里面没有现金，但是你的钱永远花不完，就是说你加工的部品永远来自于你的上游，你做完就及时流给你的下游，你手里是没有手持，这样可以降低我们的成本。

讲了半天的数字化工厂，实际上它怎么落地?其实这个后面我会讲到，讲数字化工厂必须要讲MES，其实MES是上个世纪美国人做MRPⅡ图失败以后，他总结了经验，觉得在制造过程中，我们的需要更加强化，整个制造环境的管控，所以重建了它的功能，MES的核心功能都在这儿，包括自然的分配，动作，生产的分配，数据采集，过程，质量维护种种。

MES的作用到底是什么?实际上MES是在中间去集成了上面它的输入端应该是我们的ERP，或者是我们的排查的系统，它主要是集成了它的计划和物料BOM，底层就是我们的PLC，条形码，RFD，那是我们的控制上，所以其实MES是一个执行层。

数字化工厂另外一个核心要素就是精益制造，如果没有精益制造的企业去谈数字化制造模式，其实还是有很大困难，为什么?因为数字化工厂不同于以往我们做管理信息化的时候，更多地可能会全程参与，更多的使用者都是一些基层的员工，它要严格地遵从你的标准作业，否则可能你拿出来的数据就未必准，有人会说，我全部去自动化读取，这个问题你可能需要跟你的老板沟通一下，愿不愿意去投这样的巨额支出。

精益生产的流派也很多，大部分的国内的精益制造基本上都是以丰田为模型了，基本上就涵盖了我们的基础管理。比如说5S，安全、TPM，进而可能推广到价值分析，标准作业，改善小组，计划物流，成本等等，最终可能是实现价值流。前一阵子有一个德国的专家，他在讲工业4.0的时候，他是建议把价值流导入到4.0中去，这样德国工业4.0就具备了一定的灵魂，总的来讲，就是目前推精益制造其实也有很大的空间可挖，为什么?因为我们传统的精益制造推进，包括丰田自己也没有完备的系统支撑，更多的都是一些纸质的表单，所以它的信息传递，它的及时性要差一点。

你比如说像创意工夫这种，因为中国企业，推创意工夫喜欢去做考核，就是人均要多少件，但是往往很多是达不到的，怎么办?他可能就把几个月之前重复报过的报给你，因为都是纸质的，其实你很难统计，比如说一个几千人的工厂，重复报这种现象还是蛮多存在的，这样就失去了推创意工夫的意义，这也给我们IT创造了一个巨大的机遇，如果我们能够借助信息化的手段帮精益制造数字化，这也是一个巨大的突破跟创新，你想想，如果未来精益生产都是系统化，平台化，推起来就更加地简单和高效了，就是我们和底层员工的互动也是非常及时的，信息只要能够无缝地传递，你这个工厂的高效就会都写在平台上了。

第三个数字化工厂的要素就是我们的软件基础，其实说白了是我们的MES，我们的MES前端它是来源于比如说我们的ERP，或者说订单排产，或者CRM，PLM这种，每家企业也不一样，首先它要做的一件事情就是设计与制造一体化的系统，以及它在制造过程中，整体批量化的计划，首先要有计划，计划下达以后，我们整个的执行制造过程中，你是如何去跟踪和控制的，这也是MES要做的，以及最重要的跟生产协同式的物料拉动，其实大部分我们要做MES，还是需要计划，执行和物料配套的。

比如说我们从总装开始，前拉后推，推验出部品要做多少，零件要做多少，进而就可以衍生出我们今天物料要做多少，我们物料的需求，后面就是以预防为主的全面的质量管理，在咱们中国的制造业制造业，质量是我们的老大难，我们都是QC，当然很多企业都想去做QA，这个还是缺乏很多基础，我们无法做到提前去预判预防这样，最重要的还有一点，就是我们在整个制造过程中，我们的能源消耗的情况，有了这些，有了人机料法，整合起来，其实我们的成本就可以看到。

我还是要讲一下上面的生产运营控制中心，就是PCT，它两个职能，一个是生产绩效的监控，产业生产成本的控制，最终可以全局统筹指挥，这是一个可进可推的机构，如果有前瞻性的IT从业者，也可以在里面多下下功夫。

我前面讲了，进能管控全局，退可以提供整体的决策支持，MES系统就可以打通基层和决策者之间的壁垒，实现扁平化信息的对称，让知道信息的人***时间知道，而非以前传统的层级传递。

这张图我称之为三流合一的数字化经营工厂，这是和我们的团队总结提炼出来的我们未来的一种理念，或者说我们的一种理想。它是怎么讲呢?就是说首先有三点，首先我们这个要去服务于现场，要去支持决策，记住是服务现场，第二点，精益制造，因为我们自己推精益制造也很多年了，我们要向数字化转型，因为数字化以后，很多东西都可以被简化。

简化了以后，就更加容易帮助精益去落地，就是说我们推精益制造***的困难就在于劳动量会大，比如你让班长每天去抱那些东西，你让工人去做一张A4纸的TPM，去做A3报告，对他来讲他还不如去加工一个部品，所以其实我们推精益制造有时候也要反思，如果不引起他的反感，如何让他更加愿意跟随你去做这件事情，最重要的是第三点，就是我们是以业务需求为指导，借助信息化技术，打造工艺流、物流、信息流，三流合一的工厂。就是说我们未来通过我们的信息化技术，这里面不光是MES，而是我们更多的整个信息化手段，把我们现场跟决策层连起来，实现管理要求的垂直定点，实现生产过程的透明管理呈现，实现数据对称，支持中层高层决策，以及我们快速地去解决整个制造过程中的异常。实现一个现场跟决策层的涌动。这就是我们探索的三流合一的数字化精益工厂。

有了工厂，有了理念以后，我们就要去做模型，这个模型是我们去年在青岛世界互联网工业大会上，有来自全国的很多兄弟一块去探索的模型之一，这是其中的一个。我们认为我们的核心就是我们高层应该是顶层，应该是我们的数据支撑平台，比如说我们BI，还有我们的流程决策，大家注意，其实MES，虽然我前面讲了他那么多功能，但是他不是一个万金油，不可能说我上一个MES都解决问题，我也跟老板汇报讲得很清楚，不要妄图上一个MES就解决所有的问题，因为MES本身解决不了流程的问题，也就是不了全部的数字化决策，因为大量的数据成本，大量的业务系统。围绕着这个，生产组织，我们的市场，研发和采购，比如说我们的MES，CRM，PLM，包括我们的供应链。有了这个东西以后，我们需要跟我们的精益制造，也就是LEAN，包括成本，计划物流，标准作业等等，因为每天推的模式不一样，我是建立了一个标准，他们深入地去整合，进而实现了数字化精益工厂的模型。

当然这个我自己也不是特别***，欢迎大家多拍砖，因为这种模型来源于实际，可能它不是特别高大上，但是你可以引发很多，比如说搞成本，物流，质量的对你的认同，对重要的还是实现各个环节的信息化的无缝的衔接和传递。

由于一些原因，可能不能完全地跟大家讲企业讲全，因为时间比较有限，这种东西讲下来都要半天或者更长的时间，所以我给大家讲一下***比较高的这种，就是说未来如果我们的数字化工厂建成了，它应该是一个什么样的场景，就是大家看到的这张图，就是我们的生产资源，可以实时去监控了，包括现场监控，包括经营地图，质量分析图形报告，最重要的是大家看到我们的作业人员，跟我们的顶层，它的信息可以及时地上来，顶层对他的处理问题也是可以直接垂直下去。我们以前中间的管理层，比如说我们调度，班长各种，他们是可以监督管控。

其实未来我们为什么精益制造要强化班组管理，就是希望让听到炮火的人去指挥战斗，就是说班长其实有了这样一个平台和工具给他以后，他可以更好地把他的业务单元管得更加高效和流程化。

其实这这个场景体现在下面，大家也可以看到，就是数据的集成，集中展现，预警监控，协调指挥，到高层就是决策分析，未来这就是一个高效的尝试，我们也在往这个方向努力地奋进。

讲了这么多，可能大家觉得有一些也比较高，或者说空一点，其实不是这样的，因为数字化工厂，其实如果你具备一个自动化程度高的一条硬件的生产线，你会需要在借助信息化的信息在上面再达到一个软的平台，就是说其实还是一个巨大的工程，比如说我们的竞争对手，你买焊接机器人，别人也可以买。你买智能机床，人家也可以买。但是最重要的是指挥这些生产线的神经朱元这是不可以复制的，就是我们的价值。

所以说其实在做这件事情的时候，我们不可能一蹴而就，我们觉得我们需要3-5年，要分三步去实施，***步就是实现我们的基础的采集，就是我们产量的可视化，品质数据的可视化，包括产线异常的可视化，设备管理的透明化，包括物料的配送和管理。最重要的其实说到底，因为我跟生产部整天摸爬滚打在一起，我的项目组，我的办公室就在生产线边上，我整天他们都是围着我转，提意见，我也非常开心，但是实际上作为一个制造的管理者，不希望看到哪些正常的，更多地是吸收哪些异常的，哪些异常的?就是开始分级的，直接影响到交付和成本的，它会***时间去处理，其实每一个都希望时间拿到信息去处理，所以我们***步就是最能打动人心的这一步，最关键的一步就是可视化，就是要把制造过程内的黑箱全部打掉，掰开，实现透明化。

透明化以后，我们下面要做的事情就是数据整合，通过各种数据资源进行整合，不管是ERP或者是种种的，对他们进行分析和判断，把我们能够实现的整个生产的实施调配，高度的管控，最重要的是我们拿到这些数据节拍，拿到各种异常以后，我们要去分析我们的瓶颈在哪儿?我们要集中我们有限的管理资源，以及我们的真金白银的投入来解决这些业务。最终实现什么?实现的是我们的产线平衡，就是说某个工序，比如说我们做一个节拍的管控以后，12个环节，有的人亮灯早，有的人晚，但是其实每家工厂建的时候都有标准节拍，比如说你是5分钟，10分钟，还是12分钟做一个，所以做的快的跟做得慢的人都不对，你都要去找原因，他快为什么?是不是人太多了，还是什么转速太高了，要调一下，慢的那个到底是人的问题还是设备的问题，都要改，最终向谁看齐?向正确节拍的人看齐。

因为节拍一致了以后，你的效率就***，就像三军仪仗队，如果大家踩的结点一致，大家就觉得这个队伍很整齐，如果霹雳啪啦你觉得这是散兵，做到第二层以后，***的一层就是我们需要整合我们的，比如说我们的供应链，整合我们的各个信息，整合起来能够快速去实现一个动态的分析，为我们的决策，为我们的快速响应市场和客户，去做这样的，就是一个订单来了以后，我马上就知道应该匹配哪些人，哪些技能工，哪些原材料，哪些装备，哪些工艺这些东西，完成一个订单快速交付，因为最终你跟你的竞争对手拼，可能就是拼的我效率更高，我的成本就更低，我的质量又好，没有道理客户不去选你，而去选你的竞争对手，到了这一步以后，我觉得他已经***地接近4.0也好，或者说中国制造2025，而且是***接近了，因为那个场景我没有见过，我无法去想象。

同大家谈一点感悟吧，因为以前做管理信息化，可能在办公室也就把活干得漂漂亮亮的，后来发现做数字化工厂你要走遍车间的每一个角落，你要跟工人去调研，这里讲五点。

***点，要明确高度统一的这个东西，必须由IT做到，就是说主导这个人一定不是，业务单元应该是IT，但是唱戏的是各个业务单元，比如说搞计划的，物流的，设备的，质量的，人员管理和生产管理的，这个就不是你IT擅长的，你整天在ERP，在那个里面看到的那些业务数据未必是真的业务流程。因为两张皮的事情在咱们的中国式的管理很多，所以它是一个团队发展方向，不是某一个单元或者某几个业务单元能够完成的。另外就是一定要在讲一把手，这个一把手是绝对的一把手，我讲的这个一把手就是老板要高度重视，不像我们以前做ERP，或者PLM老板出来，启动会给你讲两句，不痛不痒的，反正就按部就班地去做，这个老板要有狠心，为什么要有狠心?

其实我们在做的这个东西，数字化制造你是颠覆传统的生产组织方式，就是说你做的是一个BPR，就是你做的是一个业务流程重组的过程，你需要颠覆掉很多东西和理念，大家知道做管理，其实你管理不了人家的思想，你只能约束人家的行为，所以在这里面有很多你看不到的障碍，所以老板要绝对地支持。第三点，也非常关键，就是选型很重要，你的合作伙伴到底是谁?所以我建议大家在选的时候，一定要选全模块化的MES的产品，比如说从计划，到物流，生产执行，到设备，到质量，到人，它都要有。所以我建议就是先把框架搭起来，搭好一个大的框架，比如说你现在有能力，你先做三个模块或者先做两个模块，但是你不能说你选一个做一个两个，未来还要推掉几个平台，那就是大量的浪费了。

而且很重要的一点，我们得注重短期的目标，你需要不断地呈现你的结果给大家看，因为这个项目大家都会对你质疑，大家觉得一群书生在那儿去搞生产，胡闹，所以你如果能够不断地实现，支持你的人会越来越多，尤其在做变革管理的时候，这个东西很重要。因为我们IT人都有很高远的梦想，都想做一个很***的平台，但是实际上如果你奔着***去，你就死在去***的路上了，所以阶段性地实现非常地关键，可以让更多人支持你，可以让一开始抱着肩膀看你笑话慢慢地跟上你的队伍，因为回头发现都跟上了，每个人就掉队了，这一集就没有他了。在做这件事情的时候，我还是要讲到IT要回归到现场去，你要在现场的角度去想，你的东西应该怎么去搭，怎么去建，怎么做?这个东西弄明白了以后，你可以跟现场***地融合，可以跟工业化进行***地融合，你就实现了你的转型。

可能你未来的路就会很宽广，你不是光去做IT，也不是光去搞流程，可能更多的是我们去做新型的制造模式的推进和演进，另外不得不跟组委讲一下，这的确是一个苦逼工程，苦到什么程度，我这儿就不过多地吐嘈了，你们将来在路上的时候，你就会知道，但是再苦，都还是要咬牙往前走的，因为你选择的是远方，所以风雨兼程是必然的。

***还是要跟大家再分享一下这个图。实际上什么4.0，制造2025，现在很多企业在搞十三五，讲智能化，讲智能制造讲了很多，实际上中国大家也看过之前的一些演讲和资料讲什么3.0，我倒觉得其实分这个东西，分与不分不太重要。因为不管几点零，都需要巨大的投入，你天天跟你们老板讲2025，讲4.0，我估计老板也没有什么兴趣。

因为不做企业不知道，运营一个企业很难，每天得想好成本，都是很巨大的，所以当今企业转型一个是制造的空心化，这种核心技术，很多人都是掌握在跨国公司手里，但是我还是讲一下，其实一个智能化的工厂分为四部分，***部分就是智能的加工中心，比如说我们智能化的集成，设备，机械手，DNC这些东西，二，就是我们的智能化的仓储和物流，这个就是说，因为咱们中国制造业，物流是巨大的浪费，停工待料，手持一堆，包括物料一下子全部堆在线上，很多，如果你可以实现物流的高效化，降低现场手持，这是必然的一个核心。

第三个，就是我们智能化的生产，执行过程的管控，这里面讲到了计划，过程的调度，包括检测种种东西，所以说其实这也是一个重要的环节。最重要的就是下面，你要有一个智能化的生产控制中心，要整体来控制，去监控现场，这个其实就是未来智能制造的大概的场景，当然可能外面还需要加上互联网的元素，比如说我们加上一个这样的外来的订单驱动这些东西。

这个其实传统制造业还是相对来讲比较远，我们现在传统制造业急需要解决的问题是我们在制造过程种种的问题，就是说如果能实现这个数字化制造，未来再去谈用互联网了可能更好一点，但是中国制造业到了今天，已经必须要借助信息化技术来完成它的转型。这样我们的IT就面临着巨大的机遇，但是大家切忌不要书生意气，不要拿着一堆理念去跟老板去兜售，今天的老板在外面开会，学到的那些什么大数据、云计算、智能制造，不比你少，所以踏踏实实地学会换位思考，如果你是一个老板，你要进行生产变革，你应该怎么变?找到这个东西就能把这个东西兜售给老板，你能获取他的知识、

随着IT越来越发展，可能就把我们自己都颠覆掉了，你要不变，真就是可能会成为现实，所以数字化工厂是一个巨大的机遇和挑战，希望大家能在巨大的机遇面前能够抓住它，然后进入一个人生跟职业的快车道，我时间有点超了，我的分享大概就到这里，有很多不太完善或者不对的地方也欢迎大家多拍砖，多给我指点。

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